Rotasi Birokrasi Era Disrupsi: Bukan Kursi, tapi Motivasi

Ali Mulyagusdin, Founder/Direktur Eksekutif Strategic Energy & Investment Aceh

PEMERINTAH Aceh baru saja melakukan rotasi besar, melantik 294 pejabat eselon III dan IV secara serentak setelah beberapa pergantian kepala dinas. Peristiwa ini menarik perhatian publik. Rotasi birokrasi memang hal lumrah, tetapi dalam skala besar sering muncul pertanyaan: Apakah ini sekadar pergantian kursi atau hadirnya energi baru?Dalam konteks global yang penuh gejolak, pertanyaan ini semakin relevan. Kita berada di era disrupsi, ketika perubahan terjadi mendadak dan mengguncang fondasi organisasi. Yang menentukan bukanlah seberapa sering kursi birokrasi berganti, melainkan sejauh mana SDM yang mendudukinya tanggap, termotivasi, dan kompetitif.

Disrupsi ekonomi global tidak bisa diabaikan. Dunia menyaksikan perubahan cepat dalam geopolitik, teknologi, dan pasar internasional. Kebijakan ekonomi bisa bergeser drastis, sebagaimana jika Indonesia mengganti Menteri Keuangan dengan pendekatan berbeda dari pondasi yang dibangun sepuluh tahun terakhir. BRICS pun kini menentang dominasi Dolar AS.

Konflik regional seperti Thailand-Myanmar mengganggu rantai pasok. Pergolakan politik Nepal yang dipicu Gen-Z menunjukkan betapa cepat perubahan datang. Teknologi digital melahirkan model bisnis baru sekaligus mematikan yang lama. Bila tak dipahami, disrupsi bisa berubah menjadi bencana.

Kita masih ingat runtuhnya Lehman Brothers 2008, yang memicu krisis global. Aceh tidak imun dari situasi semacam ini. Daerah ini masih bergantung pada pasok provinsi tetangga dan Dana Otsus. Dampaknya langsung terasa pada harga bahan pokok, investasi, hingga lapangan kerja. Karena itu, birokrasi Aceh tak bisa bekerja dengan pola lama. SDM harus tanggap, inovatif, dan mampu bersaing.

Rotasi tanpa motivasi

Rotasi pejabat sering disebut penyegaran, namun tidak otomatis berarti perbaikan. Kursi bisa berganti, tetapi tanpa motivasi kuat, hasilnya nihil. Yang muncul justru birokrat dalam mode bertahan hidup (survival-mode), hanya bermain aman, enggan mengambil risiko, dan tidak melahirkan inovasi. Akibatnya, energi habis untuk adaptasi tanpa peningkatan kualitas. Masalah utama birokrasi kita terletak pada obsesi terhadap kursi, sementara motivasi sering terpinggirkan.

Solusi yang diperlukan adalah menyiapkan SDM pengemban amanah yang tanggap, termotivasi, dan kompetitif. Dalam literatur manajemen, konsep kompetensi berbasis motivasi telah lama mendapat perhatian. Richard Boyatzis dalam The Competent Manager (1982) menyatakan bahwa, “A competence is an underlying characteristic of a person which results in effective and/or superior performance in a job.” Kompetensi bukan hanya keterampilan teknis, tetapi sifat dasar yang berhubungan langsung dengan kinerja unggul.

David Sparrow dan Boam tahun 1992, dalam Competency Based Human Resource Management, menegaskan, “Competence should be understood as a combination of knowledge, skills, attitudes, and motivation which together predict consistent patterns of performance.”

Motivasi menempati posisi istimewa, penggerak utama yang memungkinkan pengetahuan dan keterampilan benar-benar diterapkan dalam kinerja sehari-hari. Tanpa motivasi, pengetahuan hanya menjadi teori dan keterampilan sebatas rutinitas. Motivasi yang kuat menarik semua kemampuan individu berubah menjadi energi produktif yang melahirkan kinerja unggul bahkan di tengah ketidakpastian.

Teori Sparrow juga sangat memengaruhi strategi perusahaan global. Banyak organisasi besar menjadikan motivasi sebagai pondasi kompetensi. Google, misalnya, menilai Curiosity & Innovation Drive sebagai indikator utama rekrutmen. Mereka percaya rasa ingin tahu yang kuat melahirkan inovasi berkelanjutan.

Toyota dengan filosofi Commitment to Excellence & Continuous Improvement (Kaizen) menekankan komitmen karyawan terhadap perbaikan berkelanjutan, yang hanya mungkin jika motivasi internal tinggi. Unilever membangun strategi Purpose-Driven Performance, yakni mendorong karyawan bekerja dengan kesadaran akan tujuan besar perusahaannya, sehingga motivasi melampaui sekadar mengejar keuntungan.

Tesla di bawah Elon Musk juga memperlihatkan bagaimana Mission Orientation & Risk-Taking mendorong orang berani mengambil risiko besar demi terobosan radikal. Semua contoh ini menunjukkan betapa kompetensi motivasi menjadi kunci daya saing organisasi modern.

Untuk itu, seleksi dan penempatan harus berbasis motivasi, bukan sekadar formalitas. Motivasi di sini berarti dorongan internal pribadi untuk berkontribusi, belajar, dan membawa perubahan. Setelah itu, pembekalan dan on-boarding yang serius harus dilakukan.

Pejabat baru tidak boleh dilepas begitu saja, melainkan dipandu memahami visi besar Aceh, tantangan global, dan standar baru pelayanan publik. Evaluasi berbasis kinerja nyata juga wajib diterapkan secara rutin dan adil. Dengan cara ini, rotasi benar-benar menjadi disrupsi positif, bukan sekadar administratif.

Menggerakkan peradaban

Sejarah membuktikan bahwa peradaban besar runtuh bukan karena lemah secara militer atau ekonomi, tetapi karena kehilangan motivasi internal. Kesultanan Utsmani menjadi contoh. Sebaliknya, Nabi Muhammad saw menunjukkan bagaimana motivasi kokoh mampu menggerakkan umat kecil menjadi peradaban besar.

Apabila ditinjau dari kacamata modern, prinsip motivasi yang dicontohkan Nabi ternyata sejalan dengan kompetensi motivasi perusahaan global. Google tumbuh dengan dorongan pencarian ilmu, selaras dengan teladan Nabi yang sejak muda mencari kebenaran hingga menerima wahyu pertama.

Toyota mengedepankan komitmen pada kualitas, seperti Nabi yang dikenal jujur dan amanah dalam berdagang. Unilever beroperasi dengan tujuan besar, sebagaimana Nabi konsisten menegakkan tauhid meski menghadapi cemoohan dan penindasan. Tesla berani mengambil risiko demi misi, sejalan dengan keberanian Nabi dalam hijrah dan pertempuran yang menentukan masa depan umat.

Nabi Muhammad saw memberi teladan kepemimpinan yang tidak hanya spiritual tetapi juga relevan bagi tata kelola modern. Sayangnya, umat sering berhenti pada pengakuan tanpa benar-benar mencontoh nilai dan motivasi Nabi dalam dakwahnya.

Pertanyaannya, beranikah kita di Aceh menjadikan nilai itu sebagai dasar membangun SDM? Jika perusahaan global bisa maju dengan curiosity, continuous improvement, purpose, dan mission orientation, maka umat Islam seharusnya lebih dulu menyadari bahwa semuanya telah dicontohkan Nabi, dengan motivasi yang jauh lebih luhur: membangun peradaban, bukan sekadar keuntungan sesaat.

Nilai ini sangat relevan bagi pejabat baru Aceh. Mereka perlu motivasi untuk bekerja bukan demi kursi, melainkan demi misi besar membangun Aceh yang maju, adil, dan sejahtera. Rotasi birokrasi adalah keniscayaan, tetapi yang menentukan bukan kursi siapa yang berganti, melainkan motivasi apa yang dibawa. Dengan motivasi, rotasi bisa menjadi titik balik menuju birokrasi yang lebih tanggap dan kompetitif.

Aceh kini punya kesempatan emas dengan Kepala Dinas dan 294 pejabat baru. Jika mereka bekerja dengan motivasi kokoh, terinspirasi teladan Nabi, dan peka terhadap disrupsi global, rotasi ini bisa menjadi pijakan perubahan besar. Kursi boleh berganti, tapi motivasi tidak boleh mati. Aceh harus abadi. Allahumma shalli ‘ala Sayyidina Muhammad.